Keine Angst vor Emotionen:

„Wohin denn dann mit meinen Fotos und Pflanzen?“ „Wo telefoniere ich denn künftig vertraulich?“, „Heißt das, ich bin jetzt ständig beobachtet?“, „Vielleicht schaffen wir die Stühle auch noch ab, dann sind wir noch agiler.“ „Die da oben haben ja weiterhin ihre Einzelbüros.“

Während im Projektplan zur Umsetzung von Großraumbüros und Desk sharing von „Flächeneffizienz“ und „kollaborativer Arbeitskultur“ die Rede ist, sprechen diese Sätze aus der Kaffeeküche eine andere Sprache. Sie erzählen von Verunsicherung, Misstrauen und Zynismus und von der Frage, welchen Platz man künftig noch hat.

Organisationale Veränderungen werden häufig als rational steuerbare Projekte geplant: Neue Strukturen, neue Prozesse, neue Arbeitsweisen.

Doch während Change-Management auf PowerPoint-Folien logisch erscheint, wirkt er bei den Menschen vor allem auf der emotionalen Ebene. Denn Veränderungen greifen nicht nur in Arbeitsabläufe ein, sondern auch in Werte und Identität von Mitarbeitenden.

Emotionaler Double bind

Emotionen helfen uns, angemessen auf Situationen zu reagieren. Sie mobilisieren erforderliche Energien, lenken unsere Aufmerksamkeit auf das Wesentliche und geben unserem Handeln eine klare Ausrichtung.

Jedoch sind Emotionen für Organisationen häufig ein „Un-Thema“. Entscheidungen sollen auf rationalen Erwägungen basieren. (Negative) Emotionen werden oft als „irrational“ gesehen. Daher wird oft als Ziel formuliert, sich nicht von Emotionen leiten zu lassen und durch Struktur organisationales Handeln rational und nachvollziehbar zu machen. Gleichzeitig sollen Mitarbeitende jedoch mit Leidenschaft und Engagement ans Werk gehen.

So entsteht ein emotionaler Double Bind: Einerseits werden positive Emotionen wie Motivation und Freude an der Arbeit erwartet. Doch Emotionen wie Sorge, Angst oder Trauer gelten als problematisch und sind unerwünscht.

Reaktionsmuster auf Veränderung

Dabei sind solche Emotionen keine irrationalen Störungen, sondern verständliche Reaktionen auf Unsicherheit und potenziellen Verlust. Menschen binden sich emotional nicht nur an Kolleg*innen, sondern auch an Rollen, Routinen und ihre eigene Expertise. Arbeitsplatz und Arbeit mit allen Facetten werden mit der Zeit Teil der persönlichen Identität. Wenn diese durch Change-Prozesse infrage gestellt werden, kann dies als Bedrohung des eigenen Selbstbildes erlebt werden (Semmer et al., 2019).

Soll zum Beispiel Desk sharing im Großraumbüro eingeführt werden, kann das von Mitarbeitenden als persönlicher Angriff und Verlust verstanden werden und mit starken emotionalen Reaktionen einhergehen.

Zudem neigen Menschen dazu, gegen Veränderung zu rebellieren, wenn sie Veränderung als Zwang erleben und das Gefühl haben, dass dadurch ihre Autonomie und Handlungsspielräume eingeschränkt werden (Sischka et al., 2016). Dies geschieht vor allem bei unzureichender Kommunikation, mangelnden Handlungsoptionen und Beteiligungsmöglichkeiten. Es entsteht Reaktanz: eine emotionale Bewältigungsstrategie mit dem Ziel die bedrohte oder gar eliminierte Handlungsfreiheit wiederherzustellen.

Auch wenn Reaktanz als Schutzreaktion häufig unbewusst abläuft, zeigen sich die damit verbundenen Emotionen – etwa Ärger, Kränkung oder Ohnmachtsgefühle – im Verhalten und Äußerungen wie „Das ist eine schlechte Entscheidung!“, „Die da oben haben keine Ahnung.“, „Ich lasse mir nichts vorschreiben.“ Werden diese Reaktionen als mangelndes Verständnis oder Veränderungsbereitschaft fehlinterpretiert und somit emotionale Signale nicht anerkannt und gewürdigt, verstärken sich Rückzug, innere Distanz oder Widerstand bei den Mitarbeitenden.

Vorsicht vor dem Change Lag

Eine zusätzliche Herausforderung ist der sogenannte Change Lag. Führungskräfte und Verantwortliche sind oft über einen langen Zeitraum mit der Veränderung beschäftigt. Sie haben Zeit, diese kognitiv und emotional zu verarbeiten, und entwickeln einen emotionalen Vorsprung. Mitarbeitende hingegen beginnen ihren Verarbeitungsprozess häufig erst mit der offiziellen Ankündigung. Diese Differenz im Verarbeitungsstand führt dazu, dass emotionale Reaktionen von Mitarbeitenden von Führungskräften als unangemessen oder überzogen wahrgenommen werden – obwohl sie eine normale Reaktion auf eine neue Situation sind.

Anerkennender Umgang mit Emotionen im Change-Management

Für erfolgreiches Change Management bedeutet dies: Emotionen sollten nicht als Störfaktor betrachtet werden, sondern als zentraler Bestandteil von Veränderungsprozessen.

Emotionen sind kein Hindernis für Veränderung. Sie sind eine Voraussetzung dafür, dass Veränderung verstanden, verarbeitet und schließlich mitgetragen werden kann.

Organisationen können emotionale Verarbeitung aktiv unterstützen – durch transparente Kommunikation, psychologische Sicherheit, Beteiligungsmöglichkeiten und sichtbare Wertschätzung. Besonders wichtig ist dabei die Rolle der Führungskräfte, die Orientierung geben, Unsicherheit anerkennen und als Ansprechpersonen verfügbar sind.

Abschiedsrituale als Teil des Trauerprozesses

Werden Emotionen ignoriert, bleiben Unsicherheit und Stress länger bestehen und beeinträchtigen Motivation und Leistungsfähigkeit. Werden sie dagegen ernst genommen und erhalten Raum, können sie produktiv verarbeitet werden.

Bei Change Prozessen geht es oft darum, sich von beliebten Routinen zu trennen. Hier sollten beispielsweise Möglichkeiten geschaffen werden für einen Abschiedsprozess. Bisheriges darf wertgeschätzt und verabschiedet werden, damit der Weg für das Neue geöffnet werden kann.

Dies kann in einer symbolischen Aktion wie der Papierkorb-Museum-Schaufenster-Methode praktiziert werden, die die folgenden Fragen thematisiert: 1. Wovon müssen wir uns verabschieden, obwohl es funktional und wichtig war? (Als Teil wertvoller Geschichte ins Museum) 2. Wovon müssen wir uns verabschieden, weil es immer schon dysfunktional und unwichtig war? (Entsorgen im Papierkorb) 3. Was müssen wir verstärken, um in Zukunft erfolgreich zu sein? (Ausstellen im Schaufenster).

Veränderung braucht Struktur – aber sie braucht ebenso Räume für Unsicherheit, Zweifel, Abschied und Neuorientierung. Erst wenn beides zusammenkommt, kann aus einem Change-Vorhaben echte Entwicklung werden.

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